应该看到，中央决策层在大中型国有企业改革有着清醒的认知，在非完全市场竞争、行业进入阶段性低速增长、技术和产业协战略同要求较高的领域，譬如铁路车辆及设备领域、核电工业、煤电能源、航空工业、海运、钢铁和建材等方面进行了快速而行之有效的兼并重组，而在完全市场竞争领域、行业尚处于中高速增长、技术和产业协同优势不确定，甚至对整合后削弱竞争造成的长期效率损失的领域，譬如汽车、通信、民航和工程建设等领域，则选择了“大胆假设、小心求证、稳步推进”慎之又慎的原则
山东到哪儿去了
2008年，面对全球性的经济危机的影响，中国对产业经济的发展进行了一系列的宏观调控和区域发展规划，从而使中国经济进入又一轮的的快速战略发展阶段。特别是十八大之后，中央先后批准了长江经济带、中原经济区和京津冀一体化、成渝经济带和兰新经济区等一大批区域经济一体化发展的规划，成为经济新常态发展阶段的重要推动力
2016年初，时任山东省长郭树清在国务院和商务部等有关部门支持下，召集全球500强企业和智囊机构，通过在北京和济南举办多场活动为山东经济发展寻求外部智力帮助。加之新任山东省委书记和省长的大力推动下，最终形成了《山东省新旧动能转换区发展规划》呈报国务院审批通过。
而在此之前的八年里，在山东忙着对省内产业进行第一轮资源整合的同时，拼凑起一群大而不强的“食草恐龙型”省级集团企业，周边却形成了国家最高决策层主导下的跨区域战略协同发展规划集群
在宏观层面陷入区域经济发展的孤岛之后，在中观层面山东省的规划和管理重心放在了低速电动车、电解铝、煤电、钢铁和初级化工等高能耗、高污染、低附加值的草包产业上。几乎完整错失了互联网电子商务、光电信息、大数据和智慧交通物流等新兴产业的发展机遇，更让人扼腕叹息的是在互联网汽车创业高潮中，国家先后审批了超过50个新能源乘用车项目，其融资总额度超过500亿人民币，没有一毛钱投资落在山东！
至于最近几年山东先后出现“涉黑高利贷辱母杀人案”、“天价海捕大虾”和“耍无赖霸占高铁座位”等一系列震惊国人价值观的道德沦丧和商业丑闻，不过是宏观治理不力在微观层面上的反射而已
近一年，在中央领导人多次视察山东做出“国企改革不要抱残守缺”和“聚焦主业”指示，遗憾的是主管部门对高层指示中勉励和警示不得要领，没有放眼全球地缘经济发展的胸怀，没有立足市场需求进行战略协同发展的格局，没有对世界产业变革迁移大趋势进行充分研判，眼睛盯着自家房前屋后一亩三分地，再次祭出拉郎配的老套路“穿旧鞋走老路”，试图弄出一个“卡车第一、客车第二”的大笨象来为“山东省新旧动能转换试验区济南先导区”装点门面。呜呼哀哉
如果中国经济供应侧结构性改革的路径真是像拉郎配这么简单和粗暴，河南省可以将双汇、思念、科迪和三全等食品企业整合起来，弄一个世界上最大的冷鲜食品企业；
山西省可以将同煤、焦煤、阳煤、晋煤、潞安、煤销、进出口和国际能源等八大国有煤炭企业，以及十几家民营煤炭企业整合在一起，成立一个超越中煤、神华的世界第一煤炭企业；
广东省完全也可以将美的、格力、康佳和TCL弄出一个可以超越惠而浦和伊莱克斯的世界最大家电企业，或者推动华为和中兴的合并搞个全球最大通讯设备供应商出来。你可能会说广东省的这些企业大多是民营企业，少数是国有企业，不能简单进行兼并重组，难道你不知道在搞出个“全球最大xx企业”的同时，再弄个混合所有制改革急先锋的头衔，那是极为光鲜的事情吗？
区域经济规划和发展从来都不是一撮而就，需要有足够的智慧、勇气和耐心。中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平同志在执政浙江省的时候，浙江省涌现出吉利、吉奥、众泰和青年等四个乘用车企业，和当时周边的上海市、江苏省、江西省、安徽省以及福建省相比，就汽车整车产业发展水平而言浙江属于相对落后地区。
浙江省并没有急于求成，而是认真分析中国经济发展的背景，充分调动各种资源支持和引导整车企业积极探索，发挥企业家和产业工人的积极性百花齐放，最终吉利汽车脱颖而出。
近十年，吉利汽车通过不断修炼内功的同时展开跨国并购，成功将沃尔沃、锰铜、宝腾和莲花等，构建基于全球汽车市场的产业链协同和管理协同的优势。目前，吉利汽车(包含沃尔沃汽车)的潜在估值超过2000亿人民币，在国内仅次于实力雄厚的上汽集团。
潍柴重汽管理协同基础的分析
两个并列企业之间的所谓管理协同特别是管理能力协同，关键在于利用具有管理优势的企业在组织架构、企业制度和工作流程，甚至是核心领导层人格魅力上的优势，帮助管理弱势的企业弥补短板创造超出以往的商业价值。
那么，山东省和济南市以拉郎配的形式推进中国重汽和潍柴动力的合并是否具有管理协同基础呢？2006年，中国重汽和潍柴动力由从属关系分立为两家独立的公司。2007年，中国重汽完成集团核心资产在香港上市，潍柴动力完成对原湘火炬的合并。我们选用2007~2017年的这个具有可比性的发展阶段来分析两家公司的管理运营能力，来探讨双方合并之后的管理协同无疑是公正的评价体系
以双方的财务报表(2007~2017)来看，从两家上市公司的营业收入、毛利润和净利润等三项指标的年均复合增长率对比分析，潍柴动力完胜中国重汽， “重汽拿着满把MAN技术的好牌却打成大落”的说法似乎不无道理。让潍柴动力兼并中国重汽提升其整体管理水平，二者合并之后建立一家世界级的商用车企业似乎也是山东省乃至济南市当政者的正确选择
《夏树商业评论》认为，任何表面的财务数据分析得出的结论都是草率而非专业的，脱离开历史背景仅做片面深刻的判断往往会陷入虚无主义的陷阱。我们先对双方发展的背景因素进行战略审计
中国重汽和潍柴动力分立之后，中国重汽的发动机技术和制造能力不足，外部供给的发动机产品适用性不强，严重影响了整车业务的快速发展，关系到毛利润水平的产品结构迟迟得不到优化和提升，直到2013年MAN技术发动机三个系列产品大批量投产之后才得以彻底解决这一难题。
为期三年的“四万亿投资计划”过后，从2012年开始，中国中重卡市场进入了连续下行周期，直到2016年《汽车、挂车及汽车列车外廓尺寸、轴荷及质量限值》（GB1589-2016）颁布，交通运输部实施“921治超行动”，中重卡市场才进入快速复苏周期。
2007~2017年，潍柴动力先后收购了德国凯傲和美国德马泰克等多家非商用车及零部件企业，2015年开始合并财务报表
以双方的财务报表(2012年~2017年)来看，就营业收入、毛利润两项指标的年均复合增长率而言，潍柴动力具有明显优势；如果在拆分出潍柴动力通过资本手段并购德国凯傲及相关业务，我们对比两家公司2007~2017和2012~2017不同历史背景之下的发展阶段，就可以发现潍柴动力和中国重汽的营业收入年均复合增长率相差无几，甚至可以看出中国重汽的前景更为乐观。《夏树商业评论》不禁要问：像中国重汽这样具有优秀增长潜力的的企业是抱残守缺的企业吗？
就2012年-2017年两家公司的净利润年均复合增长率来看，中国重汽占有绝对优势，80%--90%的净利润年均复合增长率数字足可以说明中国重汽如何在困境中完成了业务战略提升。更重要是评价指标在于净利率水平，以商用车整车为核心业务的中国重汽，在2017年度的净利润率为5.45%左右，明显超过了关键总成和零部件为核心业务的潍柴动力(2017年度净利润率为4.49%)，超过亚洲最优秀的商用车企业日本五十铃(2017年度净利润率为5.11%)，比肩全球领先的商用车与工程机械企业沃尔沃工业集团(2017年度净利润率为5.82%)，这足以说明中国重汽的经营水平明显强于潍柴动力。这一点国际资本市场也给与了中国重汽充分肯定，其P/S估值水平在亚洲商用车企业里处于领先水平，高于国内所有商用车企业以及多数汽车企业。
（编者按：不知诸位朋友在这张图表上，看到一条蓝色的瀑布和一条逆袭的橘红色火焰）
在刚刚公布的2018年半年报中，中国重汽营业收入同比增长26.3%，潍柴动力营业收入同比增长13.7%；中国重汽净利润率上升到7.03%，潍柴动力利润率上升到5.34%，双方的营业收入和净利润率增长速度差距进一步拉大。
管理协同路径分析
《夏树商业评论》主笔在多年的管理咨询研究工作中，通过对全球商用车和工程机械产业的历史沿革发现，建立真正具有全球竞争优势的企业，关键举措在于利用既有局部优势进行全球市场拓展和产业整合进行战略协同。如果对沃尔沃工业集团、佩卡集团、戴姆勒商用车进行系统的成功实践分析，结论不言自喻
1993年，面对国际地缘政治经济多变的外部，国有企业机制和增长乏力的困境，山东潍坊市下属诸城执政者曾进行了大胆的“国企改革三光政策”的尝试。在举国的经营思想冲突和质疑声中，国务院和政策研究机构进过充分的调研和论证分析，认可其国企改革的初衷，对中小型国企改革的方向及路径给与指导和规范。再后来将其经验推广到全国大中型国企改革的实践过程中，经过近十年的模式验证和发展纠偏发现，国有企业改革中成功的战略管理协同案例，多为具有优势管理能力的企业重组“格局小、规模弱、增长慢、效益差、管理僵”型的企业
陈光积极推进国企改革的实践证明，深化企业改革、建立现代企业制度搞活中小企业是一项十分复杂的系统工程，不是简单的“卖”或“送”就能成功的，“卖”或“送”都是市场经济条件下合理合法的交换行为，是国家政策允许的，即便是送出去、卖出去，也不能一送了之、一卖了之，要搞好配套的改革，要确保国有资产不流失要保证职工的利益不受损害，要确保通过改革企业能够得到四个增量企业才能够火起来【引文】
在过去十年中，潍柴动力和潍柴集团在扬州、重庆和莱阳等三个基地投入巨大的人力和物力，重组扬州柴油机厂、亚星客车、重庆江津嘉川汽车厂等企业，来拓展轻型商用车产业，包括中轻卡、皮卡、微车和轻客等业务却无不铩羽而归。以潍柴动力为班底，山推集团和山东汽车公司组建的山东重工，在工程机械和汽车零部件领域的发展弱于国内同行，在实现了部分产业链协同的同时，没有实现管理协同带来的显著效益。关于过去十年中国重汽管理能力的评价，《夏树商业评论》将在下一篇《市场协同篇》中进行重点分析
潍柴动力在既有主业的经营管理中自视甚高，缺乏商业模式创新和共享意识。且不说在2009年之前和德国MAN合作中心有旁骛，导致MAN选择和中国重汽合作；在全球范围内，面对参股或控股五十铃和纳威司达的全球战略发展机会浅尝辄止；在国内市场，面对着福田汽车和江淮汽车的“联合开发新一代发动机”的合作意向置之不理，导致两个合作伙伴转而和康明斯合作丢失了主机厂配套资源，关于这一点，《夏树商业评论》会在后期《康明斯中国市场战略逆袭解构(2008~2017)》进行详细的对应分析
通过对潍柴动力的产业链和管理能力分析，根据中央领导人的指示和一带一路发展倡议，借鉴全球领先商用车和工程机械企业的成功实践，真正应该列入潍柴动力投资并购或战略合作清单的企业应该是以下五类
1、江淮汽车、庆铃汽车或者日本五十铃等具有轻型商用车产业优势的整车企业
2、TATA、SAIPA、卡玛兹等新兴市场有迫切动力总成投资意愿的中重卡企业
3、KATO、马尼托瓦克等具有细分市场或区域市场优势的工程机械企业
4、燃油喷射、后处理、热效能回收等关键零部件和新能源关键技术
5、物流及工程建设等创新商业模式
结束语
出于个人私欲的满足或者扯大旗充门面，不加严肃的可行性论证和严谨的战略场景模拟，在此基础上制订战略发展路径推进产业有序增长，单凭长官意志或似是而非的论证，以投机式的担当应对改革压力，必然导致中国优势企业错失全球化发展中的关键战略机遇
数据来源：潍柴动力、中国重汽、五十铃、佩卡工业和沃尔沃工业集团等上市公司年报(2007~2018H1)，官方网站，案头研究，专家访谈，Allen_Review分析。
夏树
现任某互联网企业战略与投资管理负责人
拥有10年行业研究经验和8年战略管理咨询经验
曾担任某全球著名管理咨询公司大中华区总裁助理、高级咨询顾问
曾担任某中国领先市场调研与管理咨询公司咨询总监
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